因为从事竞争情报服务，近年来接触的企业有几百家。其中部分接受了我们的服务，部分也只是接触了解一下。总的来讲，企业对竞争情报服务、对信息调查有需求，但是对竞争情报的认识和做法有很大不同。本文会介绍在行业竞争比较激烈的一个企业，该公司在发展较好的情况下如何利用信息和情报为企业的管理和决策服务，从而达到了提升企业竞争力的目的，希望对企业界的朋友有所帮助。
背景
国内空调行业经过十多年发展，竞争态势由初期泥沙俱下、群雄并起逐步走向行业集中。在这过程中一大批品牌衰落甚至企业都倒闭了，而生存下来的企业分化也很严重，逐渐形成两个品牌脱颖而出，其它品牌紧跟其后的格局。
本案例说的就是前两位中的一家。这家企业在多年竞争中积极进取，虽然名列前矛但始终觉得另外一家做得比自己好（实际情况是略处下风），深怕在以后的竞争中落后，于是老板提出要研究另一家对手。该公司的相关人员找到赛立信提出了这一需求。
分析
赛立信竞争情报服务人员经过初步分析和判断，认为这不是一般的竞争对手研究，因为空调行业前两位同处珠江三角洲，本身已经十分熟悉和了解，双方的产品、人员、架构，包括互相的策略、营销等都清楚。那么，研究对手什么？竞争对手有什么可以学习的地方？经过与客户反复讨论和沟通，决定放弃一般性议题，包括产品、技术、研发，市场策略、营销推广以及人力资源财务情况等，集中资源研究管理流程，试图从细节着手，研究企业的管理流程有何异同，从而达到提高企业管理水平的目的。
实施
确定方向后，调研人员针对这一大型空调生产企业的特点，经过初步摸底研究，提出了需要清晰了解的5大主要业务流程：供应链管理流程、品质管理流程、产品企划流程、计划管理流程、销售管理流程。
从调研的角度来看，首先要搞清楚的是流程是怎样的，比如供应链管理，对新供应商的选择和评审，对已有供应商的评价、考核、激励，以及采购成本的控制和结算，等等，供应链包括的内容、所涉及的管理部门都要很清楚，这是一个难度及大的工作；其次，在掌握这些内容的基础上，要了解调查对象具体的执行过程是怎样的，因为流程是死的，执行具有很大的灵活性，因而掌握它的执行力度也很重要。
具体的调研方法是访谈，5大流程几乎涉及公司的所有管理部门，而一个人并不能讲清楚流程的细节，所以在实施的过程中，每一个流程都要找10人以上了解情况，调研人员在这一案例访问的人数是创记录的，达到70多人。
结果
调研内容广泛，涉及面广，结果是令人满意的，基本搞清楚了各大流程各个环节的一些细节，流程的执行力度和灵活性也通过不同的人员掌握得很清楚。
这里展示其中的一部分：
新产品的企划流程
在企划阶段主要是为新产品做可行性等认证工作，涉及部门有经营部、市场部、制冷技术研究院、技术开发部、财务部、工艺部、审计部、企管部等。策划部门（市场部、经营部）与技术部门的合作主要体现在这一阶段。
开发阶段则以技术部门为主体，其中科技管理部负责项目计划控制、协调及相关技术支持，开发部门负责产品开发项目工艺要求的落实，其他如生产部门、采购部门等的工作主要是配合开发部门。
渠道价格管理流程
企业总部与销售公司的结算价即为厂供价，是由产品成本（生产环节）、营销成本（营销环节）、财务成本、目标利润组成的。厂供价由总部各个职能部门对各个环节分析，并根据公司目标利润要求，协作确定，其制定流程如下：
总部以统一的价格发货给各地销售公司，销售公司根据区域实际情况有节制地上下浮动制定批发价（通常情况下，销售公司以厂供价进行直接供货）及零售价标价。
价值
调研结果提交客户后，这家企业召开了中层经理以上的会议进行研究，老板布置了内部流程的改进调整工作。
这是一次企业在居安思危的情况下进行的竞争情报活动，很难评估这次竞争对手研究带来的实际效果。几年过去了，目前空调行业的竞争格局是两大巨头旗鼓相当，年产销量各达到1500万台左右，而其它品牌则远远被抛在后面，排在行业第三第四名的企业年产销量已不足500万台。这两大巨头就是本案例的两个主角，当年的研究者和被研究者。